Grupo y Equipo NO es lo mismo

No es igual un grupo que un equipo…

Se podría creer que convertir un grupo en equipo se hace como por arte de magia y nada más alejado de la realidad.

También se podría considerar que cualquier agrupación de personas son equipos y esta es otra expresión que no es del todo cierta.

Una de las características más importantes que diferencia a un grupo de un equipo es la que ilustramos a través de esta frase:

"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana y las intercambiamos, entonces ambos aún tendremos una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea y las intercambiamos, entonces ambos tendremos dos ideas."
George Bernard Shaw

Los equipos persiguen objetivos definidos con los mismos intereses comunes e ideas donde se complementan unas con otras. El efecto sistémico es sumamente evidente y el concepto de proceso toma vida de manera tangible.

Otro aspecto trata sobre las jefaturas y los liderazgos; un grupo pudiera demandar un jefe el cual no necesariamente es un líder, mientras que un equipo de trabajo demandará un líder o, al menos, un jefe con un altísimo potencial de convertirse en Líder.

Uno de los pocos puntos en común es que ambos están conformados por una determinada cantidad de personas.

Las diferencias de alcance son diamentralmente opuestas.

El equipo efectivo alcanza plenamente sus objetivos, sus metas y culmina exitosamente sus proyectos,

Para ello cuenta con una sinergia la cual siempre es mayor que la suma de las partes…

En los equipos de trabajo el discernimiento y la creatividad se sienten y muestran agigantadas; en el equipo se diluye la verticalidad, el líder ha dejado de ser jefe, sin pérdida de autoridad; sin embargo, él es el fundamento del accionar.

Formar parte de equipos efectivos de trabajo es una experiencia altamente disfrutable y el clima organizacional se mejora notablemente cuando los grupos se constituyen en equipo…

Ante todo, debemos advertir que no hay ningún elemento mágico relacionado con la creación de equipos para lograr la sinergia positiva y simplemente llamar "equipo" a un "grupo" no garantiza el incremento del desempeño. Si la gerencia de la organización desea obtener incrementos en el desempeño organizacional mediante el uso de los equipos, necesitará asegurarse de que sus equipos posean una serie de características, entre las que podemos mencionar:

• Sus miembros tienen sentido de pertenencia.
• Sus miembros contribuyen al éxito de la organización y se espera que contribuyan al logro de los objetivos.
• Sus miembros reconocen su interdependencia y entienden claramente que sus objetivos personales y organizacionales deben estar alineados.
• Sus miembros practican una comunicación abierta y franca.
• Sus miembros toman las decisiones por consenso.
• Sus miembros reconocen el conflicto como algo normal y hacen todo lo posible para obtener un resultado positivo de cada situación.

Queremos escuchar tu experiencia sobre este aspecto: ¿cómo se abordan los proyectos y tareas en tu empresa? ¿Usan grupos de trabajo o equipos de trabajo? ¿Cuáles han sido los resultados logrados? ¿Te atreves a mejorar la estructura y cultura de tu organización para dar cabida a esta interesante y efectiva forma de trabajo?

… El Mito de la Sinergia

La seducción que ofrece el trabajo en equipo para las organizaciones se deriva del efecto sinergia, que establece que el resultado obtenido de las interacciones entre las partes del sistema es mayor al que se obtendría de la suma de las contribuciones individuales. Poder dotar de realismo la idea de que en los equipos 2+2=5, es la razón fundamental que impulsa a las empresas a trabajar en equipo.

Desde enfoques más críticos y pesimistas algunos creen que no en todas las situaciones los grupos rinden más que los individuos, por lo que el efecto sinergia únicamente se produciría en circunstancias excepcionales; creen que más que generar rendimientos los equipos constituyen una limitación en el trabajo, con ellos se pierde excesivo tiempo en reuniones y discusiones y pueden bloquear acciones individuales importantes.

Aunque se trate de puntos de vista muy opuestos, en ambos existe un alto grado de certeza. El trabajo en equipo es algo difícil de lograr y puede tanto estimular como disminuir el esfuerzo individual.

La variable más relevante para estudiar las diferencias entre en rendimiento de los equipos y el individual es la referente al tipo y características de la tarea. Estas se diferencian por el grado de dificultad, el tiempo de habilidades que demandan, el interés de la tarea para el grupo, el grado de incertidumbre o novedad y el nivel de cooperación que requieran.

No todo se puede trabajar en equipo, hay trabajos que demandan atención individual por ejemplo lo rutinario, mecánico y altamente normalizado con bajo grado de dependencia, pueden ser asumidas de manera individual ya que en equipo no será mucho lo que se agregue valor. En actividades que exigen una organización centralizada de las partes, los individuos son más eficaces,

Los Equipos deben atender tareas de mayor complejidad, que requieren una información variada, cuando los equipos tienen mayor rendimiento, produciendo más y mejores soluciones que los individuos trabajando aisladamente.

Una segunda variable relevante en la comparación del rendimiento individual y en grupo es la relativa a la experiencia previa de las personas, aquellas más hábiles y con más experiencia pueden rendir más que los equipos formados por personas menos hábiles.

La excesiva homogeneidad impide la variedad de puntos de vista y la excesiva heterogeneidad y tamaño dificulta la comunicación.

Cuando se pretende agrupar por homogeneidad y similitud de opiniones presenta grandes dificultades para hacer tareas complejas.

Lo ideal más que heterogeneidad es complementariedad en términos de habilidades y experiencias.

Ciertos procesos grupales amenazan la productividad de los equipos, holgazanería social, presión por las normas, juicios y conflictos por personalidad representan una amenaza a su productividad y esto se resuelve promoviendo equipos de un tamaño manejable, definiendo claramente las responsabilidades, mantener en alto la motivación relacionada con la compensación.

Los equipos grandes resultan disfuncionales, limitan la participación y favorecen la dominación de un subgrupo y la calidad de la acción empeora cuando éste se somete a dominio de una minoría, se reduce la creatividad y se frena cualidades especiales,

Un aliado de esta rigidez intelectual es la cohesión, la solidaridad y la lealtad al grupo, porque en este caso promueve una conformidad ciega e irracional con el grupo que impide la aparición de juicios críticos, de debate y conflicto de ideas. La situación es, si cabe, más problemática cuando existe una fuerte presión para conformarse a unas normas de grupo que fijen la producción a un nivel inferior A la capacidad real de éste.

El entusiasmo generado por el mito de la sinergia y la indiferencia frente a los riesgos existentes lleva a las organizaciones a introducir estructuras de equipos en entornos poco favorables y sin realizar paralelamente los cambios organizacionales oportunos. Por ello, muchos de los grupos que existen en las organizaciones no llegan a constituirse nunca en equipo, carecen de una planificación y gestión adecuadas y sus resultados no permiten confirmar el efecto sinergia.


Mañana les hablaremos de otro MITO…

Espérenos…