lunes, 28 de septiembre de 2009

De grupos a equipos: características




  1. Si queremos convertir individualidades en miembros, ¿este camino será bueno?
  2. Para dejar de ser una individualidad y convertirse en parte de un equipo existen muchas formas, ¿Será éste un buen trayecto?
  3. Le invitamos a completar el contenido de esta lámina en sus propias palabras; ¿Cómo la explica?
  4. Si este fuese su mapa de ruta para convertir de grupos a equipos: ¿Cómo lo describiría?

lunes, 21 de septiembre de 2009

Equipos de trabajo y trabajo en equipo.


Los modelos antiguos que consideraban al trabajo individualizado como la forma de crear y producir, cada vez pierden más espacio el cual ha ido llenándolo el concepto integrador del trabajo en equipo.


Peter Senge, en su obra La V Disciplina, habla del aprendizaje en equipo como la habilidad de afinar la capacidad del equipo para pensar y actuar sinérgicamente, con plena coordinación y sentido de unidad, donde la importancia de utilizar las diferencias como una estupenda oportunidad para enriquecer la comprensión colectiva le dan sentido y validez a esta forma de co-aprender. Neil Mercer, en su libro Palabras y Mentes, habla de la creación conjunta o mejor conocida como co-creación, usando para ello los maravillosos beneficios del uso del lenguaje como creador colectivo del conocimiento y si continuamos investigando podremos encontrar múltiples evidencias que podrían ser usadas como garantías de los beneficios que implican estas formas de trabajo.

Ahora bien, hemos observado un uso indistinto entre equipos de trabajo y trabajo en equipo y es necesario deslindarlos para ofrecer mayor claridad a nuestro planteamiento.


Trabajar en equipo es la actividad que realizan los equipos de trabajo

Evidente, ¿verdad?

Esto demanda de una gran coordinación, cooperación e interacción entre los miembros del equipo y una alta conciencia sistémica.

El trabajo en equipo debe traspasar los valores de la organización, debe permear la membrana corporal de la misma, para que sus efectos y beneficios se traduzcan en parte medular de la cultura de las organizaciones.

Aún cuando trabajar en equipo y equipos de trabajo va de la mano, cada uno obedece a una realidad que si bien se complementan, también los hace diferentes.

Trabajo en equipo es equivalente a Valor que se debe traducir en pautas conductuales (actividad), responde al "CÓMO" y debe formar parte de la cultura organizacional.

Equipo de trabajo: Estructura, responde al "Qué" y se evidencia en los procesos.

Si bien es cierto que el trabajo en equipo requiere de equipos de trabajo para cumplir su razón de ser y como, lamentablemente, esto en algunas ocasiones se ha introducido de manera indisciplinada y obedeciendo a lo que podría considerarse una moda, pareciera que lo evidente deja de serlo y, por tanto, comienzan los fracasos, los resultados indeseados, los conflictos que traspasan los límites apropiados, razones por las cuales existen muchos investigadores que con gran razón pueden argumentar que en ocasiones por querer tener mucho equipo, se deja de trabajar hasta de manera individual. ¿Causa de retiro del personal?

Para resumir: Muchas organizaciones que han adoptado formas estructurales que incluyen este modelo organizativo, las han introducido de una manera indisciplinada, sin conocer a fondo sus características, sin saber cómo debían introducirlos y qué condiciones requerían para que estos funcionaran exitosamente y se han convertido en pruebas a las cuales hay que ir derrumbando y la mejor manera es agregar valor que garantice con cada proceso de cambio la efectividad de estas probadas estructuras de funcionamiento.

Si algo ha sido comprobado de manera contundente es que una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en el talento humano de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.

Si bien el trabajo para nosotros apenas comienza… ya tenemos camino adelantado…

¿Quieres formar parte de esta iniciativa?
Únete a nosotros en nuestro grupo en facebook: http://www.facebook.com/group.php?gid=105860751748&ref=ts

Un espacio para compartir experiencias, anécdotas y aprendizajes sobre todo aquello que esté relacionado con el trabajo en equipo...

lunes, 14 de septiembre de 2009

Grupo y Equipo NO es lo mismo

No es igual un grupo que un equipo…
Se podría creer que convertir un grupo en equipo se hace como por arte de magia y nada más alejado de la realidad.
También se podría considerar que cualquier agrupación de personas son equipos y esta es otra expresión que no es del todo cierta.
Una de las características más importantes que diferencia a un grupo de un equipo es la que ilustramos a través de esta frase:
"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana y las intercambiamos, entonces ambos aún tendremos una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea y las intercambiamos, entonces ambos tendremos dos ideas."
George Bernard Shaw

Los equipos persiguen objetivos definidos con los mismos intereses comunes e ideas donde se complementan unas con otras. El efecto sistémico es sumamente evidente y el concepto de proceso toma vida de manera tangible.
Otro aspecto trata sobre las jefaturas y los liderazgos; un grupo pudiera demandar un jefe el cual no necesariamente es un líder, mientras que un equipo de trabajo demandará un líder o, al menos, un jefe con un altísimo potencial de convertirse en Líder.
Uno de los pocos puntos en común es que ambos están conformados por una determinada cantidad de personas.
Las diferencias de alcance son diamentralmente opuestas.
El equipo efectivo alcanza plenamente sus objetivos, sus metas y culmina exitosamente sus proyectos,
Para ello cuenta con una sinergia la cual siempre es mayor que la suma de las partes…
En los equipos de trabajo el discernimiento y la creatividad se sienten y muestran agigantadas; en el equipo se diluye la verticalidad, el líder ha dejado de ser jefe, sin pérdida de autoridad; sin embargo, él es el fundamento del accionar.

Formar parte de equipos efectivos de trabajo es una experiencia altamente disfrutable y el clima organizacional se mejora notablemente cuando los grupos se constituyen en equipo…

Ante todo, debemos advertir que no hay ningún elemento mágico relacionado con la creación de equipos para lograr la sinergia positiva y simplemente llamar "equipo" a un "grupo" no garantiza el incremento del desempeño. Si la gerencia de la organización desea obtener incrementos en el desempeño organizacional mediante el uso de los equipos, necesitará asegurarse de que sus equipos posean una serie de características, entre las que podemos mencionar:

  • Sus miembros tienen sentido de pertenencia.
  • Sus miembros contribuyen al éxito de la organización y se espera que contribuyan al logro de los objetivos.
  • Sus miembros reconocen su interdependencia y entienden claramente que sus objetivos personales y organizacionales deben estar alineados.
  • Sus miembros practican una comunicación abierta y franca.
  • Sus miembros toman las decisiones por consenso.
  • Sus miembros reconocen el conflicto como algo normal y hacen todo lo posible para obtener un resultado positivo de cada situación.
Queremos escuchar tu experiencia sobre este aspecto: ¿cómo se abordan los proyectos y tareas en tu empresa? ¿Usan grupos de trabajo o equipos de trabajo? ¿Cuáles han sido los resultados logrados? ¿Te atreves a mejorar la estructura y cultura de tu organización para dar cabida a esta interesante y efectiva forma de trabajo?

lunes, 7 de septiembre de 2009

Conclusiones sobre los mitos del trabajo en equipo




El trabajo que les presentamos durante la semana pasada se titula "Falacias sobre equipos de trabajo. Cinco mitos que pueden amenazar su desempeño" y su autora es Esther Puyal Español, del Departamento de Psicología y Sociología de la E.U. de Estudios Empresariales (Huesca). Para descargar el trabajo completo deben visitar este enlace:


http://dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=209933&orden=0

A continuación presentamos nuestras conclusiones y comentarios sobre este valioso documento:

Los equipos de trabajo son más que agrupaciones de personas.

Para que sean un verdadero equipo de trabajo deben poseer las siguientes características:




  • Propósito claro: Una visión, misión, meta o tarea y unos planes de acción definidos y aceptados.
  • Ambiente de trabajo informal, cómodo y relajado.
  • Participación activa, discusión productiva y abundante orientada a la mejora y a la invitación de mayores y mejores esfuerzos y aportes.
  • Empleo de técnicas efectivas de escucha activa, tales como: parafraseo, preguntas, recapitulación, etc.
  • Conflicto saludable que permita crecer y prosperar: búsqueda permanente del equilibrio entre las fuerzas opuestas e intereses enfrentados.
  • Proceso de toma de decisiones por consenso, se evitan las votaciones.
  • Evitar el mantenimiento de agendas ocultas lo cual se logra a través de las expresiones adecuadas de sentimientos positivos y negativos -comunicación asertiva.
  • Expectativas claras y trabajo dividido de manera equitativa.
  • Aún cuando existe un líder formal,  los miembros exhiben conductas de liderazgo efectivo.
  • El equipo interactúa con el entorno de manera positiva, sabe regular la entrada y salida de energía, prestando atención al desarrollo de las relaciones, recursos y credibilidad externos.
  • Diversidad de estilos: el equipo se maneja en dos dimensiones una relacionada con la tarea y otra con las relaciones que muestra la parte afectiva, el equipo posee un amplio espectro de procesos grupales y de habilidades en sus tareas.
  • El equipo desarrolla sistemas de evaluación y los pone y emplea de manera periódica para medir cómo está funcionando.
  • Sus miembros poseen un poderoso compromiso personal de unos con otros, el compromiso con el crecimiento y éxito de los demás.



Creemos en los equipos de trabajo como una unidad fundamental para mejorar el funcionamiento de las organizaciones.

También creemos que un equipo para resolver aspectos operacionales rutinarios sería un costo innecesario tanto de energía como de recursos.

Creemos en la sinergia que se evidencia en resultados y que se traduce en mayor productividad, la poesía resulta inspiradora y mejor cuando va acompañada de la realidad que aportan los números.

Pensamos que si, previo a la conformación del equipo, se realiza un trabajo de adentro hacia afuera, es decir, un trabajo de descubrimiento de la dimensión intrapersonal y que vaya abriéndose el espacio hacia lo interpersonal generará miembros con mayor seguridad en sí mismos, con mayor madurez psicológica, menos angustias, menos agendas ocultas  y, por tanto, más efectivos.
  


Creemos en los equipos de trabajo reflejados en la estructura organizacional.

Creemos en el trabajo en equipo reflejado en la cultura de la organización, que habiendo traspasado la membrana corporal de la misma, se haya cimentado en los valores que una vez traducidos en pautas de conductas, los colaboradores comprenderán qué se espera de ellos y cuál es el comportamiento que demanda la empresa.

Creemos en la importancia de identificar la  disposición o no hacia el trabajo en equipo, así será la única manera de garantizar que quienes están involucrados, logren un mayor compromiso tanto con la tarea como con la responsabilidad que implica la red emocional que se teje en esos subsistemas y/o sistemas.

Creemos en un líder con una alta actitud y aptitud hacia el manejo inteligente de las emociones propias y ajenas.



Creemos en un equipo que no necesariamente tenga que ser el más inteligente, ni el más fuerte, sino el que ofrezca mejores respuestas al cambio.

Creemos en un equipo de trabajo que se mueva del dominio de las ideas al dominio de las acciones.

"Cuando quiero pensar me siento, cuando quiero cambiar actúo". Proverbio japonés.

Creemos en un equipo cuyos miembros asuman el reto dejando a un lado las experiencias previas que no contribuyen el logro de objetivos superiores y tomando de esas vivencias las grandes enseñanzas.

Creemos en un equipo cuyos miembros sepan manejar los procesos de aprendizaje y acción de cada uno de sus compañeros y, a su vez, sepan integrarse dejando a un lado los comportamientos tóxicos.

Creemos en un miembro que se da la oportunidad de reconocer su lado tóxico y crear un plan que le permita integrarlo para gerenciarlo de manera más adecuada.
  
Creemos en un equipo que crea en lo que quiere creer como una oportunidad para crecer y no en una amenaza que los mantenga amarrados al fracaso y estancados en sus posibilidades.

Creemos en un equipo que establezca de manera abierta la forma como participarán y respeten los acuerdos tomados.

Creemos en un equipo cuyos miembros resulten lo suficientemente honestos y asertivos para expresar sus diferencias de manera ecológica.

Creemos en un equipo cuyos miembros están convencidos que el trabajo en equipo es la fuerza inspiradora de sus mejores acciones, esfuerzos y motivaciones para ir todos de cara al futuro…


Seguimos EnlazaDOs...

5to y último Mito: A las personas les gusta Trabajar en Equipo.


Hay personas que carecen de habilidades y aptitudes para trabajar constructivamente en equipo y la formación es inútil porque no quieren adquirirlas. Hay personas a las que el trabajo en equipo les genera ansiedades, prefieren el aislamiento para no ponerse en evidencia, para no tener que explicar el por qué de su ansiedad (cuando en realidad lo desconocen) No todos los trabajadores están esperando que se delegue en ellos para tomar decisiones. Muchos perciben el aumento del grado de control sobre su trabajo como una carga adicional por la que no obtienen ningún tipo de gratificación o reconocimiento por parte de la empresa. El discurso de que la satisfacción obtenida de la participación en equipos autónomos es en sí misma una gratificación, no convence a estos trabajadores. Y los que dan la bienvenida a la responsabilidad pueden encontrarse con grandes dificultades en el equipo para obtener realmente la gratificación intrínseca esperada. Para estos depender de otros deriva en la necesidad de asumir sus errores o asumir sus deficiencias o carga con el trabajo de aquellos que, amparándose en el anonimato, no realizan contribuciones importantes al equipo. Con el objeto de remediar estos problemas trataran de ejercer un control sobre los miembros y disciplinarlos, lo que en su momento será un generador de conflictos y división. Al final tampoco aquellos quieren cooperar porque desconfían de los demás, a los que juzgan de egoístas e individualistas.

En efecto, hay personas en las que el interés individual prima (bajo la fórmula de no cooperación) sobre el interés colectivo, personas que buscan el beneficio individual antes que el colectivo, sobre todo cuando la organización no ha establecido un sistema de recompensas al trabajo en equipo. Y mientras para unos, el trabajo con y en equipos es una fuente de satisfacción, para otros lo es de estrés y frustraciones. Los problemas se agravan cuando la empresa bajo la influencia del mito que a la gente le gusta trabajar en equipo, comete el error de querer imponerlo.

Las experiencias personales obtenidas en estas situaciones debilitan aún más la convicción de estas personas sobre los equipos. Por lo que el trabajo en equipo, “a menudo queda reducido a una bandera que agitan ciertos jefes con la vana esperanza de motivar así al personal… De esta forma el trabajo en equipo termina siendo el buque fantasma de las organizaciones empresariales: Todos hablan de él, sólo algunos juran haberlo visto, pero nadie aporta pruebas de su existencia” (Surdo 1997:9)

En pocas horas les será revelado el nombre la autora de este trabajo,
así como información adicional que dará mayores luces
sobre nuestra visión del trabajo con y en equipo.






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viernes, 4 de septiembre de 2009

4to Mito: La Participación.

El Trabajador se mantendrá incrédulo frente al discurso “La empresa es un Equipo” si constata que existen incongruencias entre las supuestas preocupaciones que la empresa dice tener –los credos de la empresa- y lo que él cree y percibe en este sentido en su puesto de trabajo.

La participación se ve, desde el punto de vista del sistema de dirección, a nivel individual y a nivel colectivo o global de la organización.

Con el enriquecimiento de los puestos individuales se pretende delegar responsabilidades, autonomía y poder a los trabajadores y dotar al puesto de trabajo de una mayor significatividad variedad de tareas y feed back

A nivel colectivo, la participación en la empresa suele instrumentalizarse a través de fórmulas grupales.

La participación permitiría dotar de mayor realismo aquel discurso de la “empresa como equipo” por cuanto influye en el grado de compromiso e identificación con la misma; pero a su vez, la interiorización de este discurso por parte de los trabajadores y consecuentemente, la creación de una “cultura fuerte”, de un sistema compartido de valores, precedería al menos parcialmente, a la evolución de la organización del trabajo. Sería un prerrequisito para que al empresa renunciara a los principios Tayloristas más importante de la organización del trabajo y concediera una mayor autonomía y poder a los trabajadores y a los grupos. Sin embargo, la participación de los trabajadores en la definición de los valores es mínima por no decir nula, (des) encadenándose a partir de este momento el mito de la participación.

Si la forma de dirección participación es usado como un ardid para “ser simpático con el personal”, serán poco efectivos los procesos de cambio que se pretendan promover en las organizaciones.

Aspectos tales como las características de la estructura, el excesivo tamaño, la homogeneidad o heterogeneidad, presión hacia el conformismo, por mencionar algunos, serán elementos que impedirán lograr una participación efectiva.



Mañana presentaremos el últmo mito correspondiente a esta entrega por partes...
Le deseamos una excelente noche...
Los 3 EnlazaDOs...








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jueves, 3 de septiembre de 2009

..3er Mito: "Mi Empresa es un Equipo"







Hoy corresponde al tercer mito: La Empresa es un EQUIPO!!!


Este mito se fundamenta en la consideración de la empresa como un equipo con ideas similares y roles que se complementan, con valores compartidos, con objetivos comunes, con conciencia de equipo, con identidad colectiva. No se puede considerar que los miembros de toda organización compleja y de gran tamaño constituyan realmente un equipo. En esta circunstancia sería inviable la interacción directa cara a cara entre todos los integrantes de la organización. A pesar de ello, frecuentemente se usa el tópico:
Mi empresa es un Equipo” o “La empresa somos todos” .

Resulta difícil creer que la empresa funcionará como un equipo únicamente por la motivación que pueda surgir de su nombramiento como tal -“Mi empresa es un Equipo” o “La empresa somos todos” . - Junto a la imposibilidad de satisfacer el criterio de interacción y reunión de todos sus integrantes, es igualmente cuestionable que esta interacción sea en su mayor parte cooperativa, dado que las actitudes ellos-nosotros se arrastran desde una socialización previa y son muy difíciles de modificar.

Mañana le presentaremos a ustedes el cuarto mito:















Muy buenas noches...






















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Reto EnlazaDOs

Estimados Amigos de EnlazaDOs:

El día de hoy te queremos presentar un Reto,

Sí, el reto EnlazaDOs...

a continuación te mostramos un vídeo

Queremos que nos digas:

¿Cuál crees es el mito que se esconde tras estas imágenes?

El primero en descubrirlo y explicarlo tendrá un regalito en su correo electrónico cortesía del Equipo de EnlazaDOs

miércoles, 2 de septiembre de 2009

...El Mito del Agrupamiento

Si se agrupa a un conjunto de personas en una estructura de equipo, tenderán a funcionar como un equipo

Este mito se sustenta en la idea de que la interacción debe ser “la esencia de la grupalidad” y es la característica básica que permite distinguir a los auténticos equipos de los grupos de trabajo como simples agrupamientos de personas o de los “grupos sociales” como categorías de personas semejantes o de las unidades de trabajo. Si la interacción es beneficiosa para los equipos porque genera un conocimiento más profundo y una mayor confianza entre los integrantes que facilita el apoyo mutuo y la crítica constructiva con grandes repercusiones en su nivel de desempeño y grado de satisfacción; agrupando a las personas en una estructura de equipo, tenderán a funcionar como un equipo interactivo y la empresa recogerá sus éxitos.

Este planteamiento cae en el error de creer que el trabajo en equipo y la colaboración en los equipos ocurre en forma automática por el simple hecho de reunir a las personas que trabajan juntas. Aunque la agrupación de las personas puede facilitar dicha interacción, no es garantía suficiente para la constitución de un auténtico equipo interactivo y mucho menos de su eficacia.

Algunas fantasías que pueden recrearse y fortalecer el mito del agrupamiento son:

a) La “reunionitis”:

Consiste en poner a trabajar al equipo todo el día reunido, uno al lado de otro, codo a codo, en el mismo espacio; de modo que el contacto entre las personas fuera directo y constante. Con el fin de facilitar la interacción y la comunicación y en el empeño de las empresas por beneficiarse del potencial de los auténticos equipos, son frecuentes las estrategias tendentes, bien a derribar aquellas barreras físicas en el lugar de trabajo que obstaculizan la interacción, o bien a crear espacios más pequeños cuando el excesivo tamaño de la unidad impide igualmente la interacción.
Sin embargo, la proximidad física no garantiza la interacción si no se contempla además la dimensión personal y psicológica del fenómeno –la compatibilidad entre las personas, sus habilidades interpersonales, sus actitudes para el trabajo en equipo, etc.- y la dimensión tecnológica –que la tarea sea viable de ser asignada a un grupo para su realización. La constitución de un auténtico equipo interactivo se hace prácticamente imposible cuando no existe interdependencia o correlación entre las tareas que requiera de la interactividad de las personas, corriendo así el riesgo de llamar equipo a un grupo de personas que realizan juntas tareas individuales, en un espacio que no necesariamente puede resultar cómodo.

b) El “Aprendizaje de Aventura”:

Este concepto se refiere a la técnica de formación que se desarrolla en un lugar alejado del trabajo y de las presiones y preocupaciones de la vida cotidiana, donde las actividades de formación se combinan con ejercicios de dinámicas de grupos. Se trata en definitiva de generar experiencias grupales que ofrezcan a los participantes la oportunidad de interactuar entre sí y superar el miedo y la desconfianza frente a los otros, de estudiar su propia conducta grupal y mejorar la actitud personal para trabajar en equipo, de aprender cómo trabajan los grupos y qué es lo que los hace funcionar.
Pensar que este tipo de actividades mejorarán los equipos y aseguran su eficacia es una idea errada. Los equipos no fracasan porque la gente tenga miedos o sean incapaces de “confiar”. Los equipos fracasan porque sus miembros están confusos respecto a los roles que deben cumplir. Ignorar el peso de la organización y de los insumos que debe importar el grupo del entorno para lograr su meta es una gran equivocación, pues no se puede partir de la premisa que sólo las personas, sus miedos y la falta de confianza pueden ser los responsables de que el equipo fracase, hay que tomar en cuenta otras variables como tecnología, toma de decisiones, sistema de recompensas y estructuras organizativas. Para el éxito se necesita una cultura organizacional que realmente esté comprometida con el trabajo en equipo y que lo respalde.



¡Hasta mañana!

…. con el Mito 3

martes, 1 de septiembre de 2009

… El Mito de la Sinergia


La seducción que ofrece el trabajo en equipo para las organizaciones se deriva del efecto sinergia, que establece que el resultado obtenido de las interacciones entre las partes del sistema es mayor al que se obtendría de la suma de las contribuciones individuales. Poder dotar de realismo la idea de que en los equipos 2+2=5, es la razón fundamental que impulsa a las empresas a trabajar en equipo.

Desde enfoques más críticos y pesimistas algunos creen que no en todas las situaciones los grupos rinden más que los individuos, por lo que el efecto sinergia únicamente se produciría en circunstancias excepcionales; creen que más que generar rendimientos los equipos constituyen una limitación en el trabajo, con ellos se pierde excesivo tiempo en reuniones y discusiones y pueden bloquear acciones individuales importantes.

Aunque se trate de puntos de vista muy opuestos, en ambos existe un alto grado de certeza. El trabajo en equipo es algo difícil de lograr y puede tanto estimular como disminuir el esfuerzo individual.

La variable más relevante para estudiar las diferencias entre en rendimiento de los equipos y el individual es la referente al tipo y características de la tarea. Estas se diferencian por el grado de dificultad, el tiempo de habilidades que demandan, el interés de la tarea para el grupo, el grado de incertidumbre o novedad y el nivel de cooperación que requieran.

No todo se puede trabajar en equipo, hay trabajos que demandan atención individual por ejemplo lo rutinario, mecánico y altamente normalizado con bajo grado de dependencia, pueden ser asumidas de manera individual ya que en equipo no será mucho lo que se agregue valor. En actividades que exigen una organización centralizada de las partes, los individuos son más eficaces,

Los Equipos deben atender tareas de mayor complejidad, que requieren una información variada, cuando los equipos tienen mayor rendimiento, produciendo más y mejores soluciones que los individuos trabajando aisladamente.

Una segunda variable relevante en la comparación del rendimiento individual y en grupo es la relativa a la experiencia previa de las personas, aquellas más hábiles y con más experiencia pueden rendir más que los equipos formados por personas menos hábiles.

La excesiva homogeneidad impide la variedad de puntos de vista y la excesiva heterogeneidad y tamaño dificulta la comunicación.

Cuando se pretende agrupar por homogeneidad y similitud de opiniones presenta grandes dificultades para hacer tareas complejas.

Lo ideal más que heterogeneidad es complementariedad en términos de habilidades y experiencias.

Ciertos procesos grupales amenazan la productividad de los equipos, holgazanería social, presión por las normas, juicios y conflictos por personalidad representan una amenaza a su productividad y esto se resuelve promoviendo equipos de un tamaño manejable, definiendo claramente las responsabilidades, mantener en alto la motivación relacionada con la compensación.

Los equipos grandes resultan disfuncionales, limitan la participación y favorecen la dominación de un subgrupo y la calidad de la acción empeora cuando éste se somete a dominio de una minoría, se reduce la creatividad y se frena cualidades especiales,

Un aliado de esta rigidez intelectual es la cohesión, la solidaridad y la lealtad al grupo, porque en este caso promueve una conformidad ciega e irracional con el grupo que impide la aparición de juicios críticos, de debate y conflicto de ideas. La situación es, si cabe, más problemática cuando existe una fuerte presión para conformarse a unas normas de grupo que fijen la producción a un nivel inferior A la capacidad real de éste.

El entusiasmo generado por el mito de la sinergia y la indiferencia frente a los riesgos existentes lleva a las organizaciones a introducir estructuras de equipos en entornos poco favorables y sin realizar paralelamente los cambios organizacionales oportunos. Por ello, muchos de los grupos que existen en las organizaciones no llegan a constituirse nunca en equipo, carecen de una planificación y gestión adecuadas y sus resultados no permiten confirmar el efecto sinergia.


Mañana les hablaremos de otro MITO…

Espérenos…

Lograr es más que soñar. Planificación y Motivación. Todos los seres humanos,  contamos con la capacidad de soñar, más eso no es sufici...