Antes de pasar al tema de hoy, queremos antes que todo saludarles con muchisimo cariño, agradecerles por su grata compañía y presentarles a ustedes el autor del artículo de hoy, Juan Carlos Parra Boggen.
Juan Carlos es un compañero de grupo en Emagister, compartimos en el grupo de habilidades directivas, hemos estado intercambiando información y ya llevamos algun tiempo siguiéndonos mutuamente nuestros respectivos Blogs.
Hace algún tiempo nos hizo el honor de ser seguidor de este Blog y como bien sabemos de su buena pluma y de su habilidad para transmitir su saber y para transferirlo a la vida real, pues le hemos invitado para que engalane con su estilo el artículo del día de hoy...
EMPODERAMIENTO, ASERTIVIDAD Y LIDERAZGO.
De acuerdo a la experiencia adquirida, a través de la observación e interacción con diversas gerencias y variados equipos multidisciplinarios de trabajo, he visto la necesidad de analizar la relación entre empoderamiento, asertividad y liderazgo, sin más pretensiones que poner en el debate, el análisis sobre la responsabilidad, que le cabe al Líder en la eficacia de su gestión, esperando que desde el enfoque de disciplinas tan variadas como la sicología organizacional, la Antropología y la Sociología, fuera del alcance de mis competencias, se pueda otorgar fundamento científico a este análisis, para reafirmarlo o refutarlo.
Como punto de partida, es propicio destacar que el cargo de Gerente, Jefe de Área, Supervisor, o cualquiera que implique una función con personal bajo dependencia, en adelante los Ejecutivos, para efectos de este análisis, no se atribuye necesariamente el sinónimo de Líder, este solo aparece cuando logra investirse de legitimidad frente a sus seguidores.
Desde otro punto de vista, que podría parecer contradictorio con lo anterior, pero que en la practica se observa claramente, el empoderamiento se asoma como una facultad del líder, dada o legitimada desde arriba, desde la alta dirección, independiente, que el líder se legitime con sus seguidores por sus propios atributos, sin que este poder sea otorgado siempre y necesariamente, desde la estructura formal de la organización.
Para el objetivo de este análisis, obligatoriamente y a propósito, solo trataremos este elemento desde la perspectiva de la gerencia.
Es preocupante observar, como esta facultad, tan necesaria para dar legitimidad a los Ejecutivos, en la
empresa de hoy, es soslayada e incluso, de manera dramática, ignorada o aplicada parcialmente.
Sin pretensiones de queres establecer una regla, la experiencia indica que mientras menor es la estructura organizacional, menor es el empoderamiento que le otorga a sus Ejecutivos y a partir de ahí, tampoco se le otorga al resto de la estructura organizacional. Es factible también, incluir a estamentos aislados de grandes empresas, que constituyen parcelas de poder dentro de la organización.
Después de lo expuesto, queda la duda, si podemos catalogar como Líder, a un ejecutivo que carece de las capacidades para empoderarse, independiente de los obstáculos que se le presenten en su quehacer. Al menos que se pueda establecer, que un líder situacional, con capacidad para adaptarse a diferentes escenarios y frente a este desafío particular, de todas maneras logre ciertas cuotas de legitimidad, que le permitan ir estructurando cambios a la cultura organizacional, en forma lenta pero constante.
Las Altas Gerencias, influenciadas por: aspectos culturales, aspectos arraigados en antiguas y anacrónicas estrategias de formación profesional, las desconfianzas propias de la organización familiar frente a la idea externa, la mantención de cuotas de poder en distintos estamentos de la organización, contribuyen, en la practica, a bloquear el empoderamiento de las personas, que tendrán la responsabilidad de dirigir equipos de trabajo, anulando las posibilidades de que una buena gestión de estos, redunde en mejores resultados competitivos de la organización.
En estas organizaciones, el Ejecutivo no solo es desautorizado, sino que se le resta toda legitimidad frente al equipo de trabajo, prevaleciendo las directrices que vienen desde arriba, en una suerte de by-pass a su incipiente influencia, transformándola en una figura sin peso especifico para realizar una verdadera gestión de consecución de los objetivos.
Es aquí donde entra nuestro segundo elemento de análisis: la asertividad, que se puede definir como un "comportamiento comunicacional maduro, en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos" (Wikipedia) Lo que se traduce en una característica básica e inherente del liderazgo, por los atributos que representa.
Entonces, podemos concluir, en primera instancia, que la persona que ostenta la responsabilidad de tener personal a cargo, por decisión y resultado de la estructura formal de la organización, se transformará y legitimará como Líder, solo cuando asertivamente interaccione con la alta Gerencia y logre empoderarse de su función, estructurando los objetivos, congruentes con la Misión y Visión de la organización, y logre el clima que conduzca a su concreción.
El Ejecutivo que ostente del atributo de la asertividad, tendrá la capacidad de proponer los cambios a los paradigmas organizacionales, entendiendose que deberá poner todos sus conocimientos, facultades y competencias al servicio de la organización, para el logro de los objetivos de ésta.
Por otro lado, las alarmas están puestas en las organizaciones, en aquellas que no quieren vivir o entender las exigencias y cambios que requieren en el mundo competitivo de hoy. Deben atraer el talento para obtener lo mejor de sus capacidades en beneficio de su organización y no suficiente con esto, deben darse la estructura adecuada para incrementarlo y retenerlo, como un activo preponderante.
Juan Carlos Parra Boggen
03 de Noviembre de 2010
Administrador de contratos de servicios a la gran mineria, académico y consultor independiente en implementacion de sistemas de gestion en calidad.
Si bien la tarea es importante, básica y necesaria, el mantenimiento de la red de relaciones interpersonales es tan indispensable como el aceite que facilita el engranaje afectivo entre los miembros de un equipo de trabajo.
