El Trabajo en Equipo y los carros de combate

Cuando leimos éste artículo consideramos que resultaría de gran valor que pudiéramos publicarlo, para lo cual solicitamos autorización de la autora, quien gustosamente accedió.

El Trabajo en Equipo y los carros de combate

Posted by Pilar

Dos profesores israelíes realizaron el siguiente experimento con la tripulación de carros de combate del ejército de su país . Clasificaron a los soldados de una unidad de cerca de doscientas personas conforme a su desempeño (alto y bajo) a través de pruebas que medían su inteligencia individual, su nivel de educación formal, el conocimiento de la lengua hebrea y la calificación de una entrevista individual.

Después, formaron equipos de tres personas, que eran los necesarios para dirigir dicho modelo de carro de combate, combinando los desempeños. Las cuatro posibilidades de equipo eran: Alto-alto-alto; bajo-bajo-bajo; alto-alto-bajo; bajo-bajo-alto. Y midieron los resultados.

El trabajo dentro del carro de combate donde hicieron el experimento estaba sumamente procedimentado. No había demasiados márgenes para la creatividad, por lo que a priori, se esperaba que no hubiera diferencias en el desempeño de los cuatro tipos de equipos. Sin embargo, no fue así.

El mejor equipo fue el que tenía la combinación alto-alto-alto. Pero lo más sorprendente fue descubrir que su desempeño estaba muy por encima de lo esperado.

En sentido contrario, el peor equipo fue el que tuvo la combinación bajo-bajo-bajo y su resultado se situó muy por debajo de lo esperado. Y aún encontraron más sorpresas: Cuando alguien de rendimiento bajo se incorporaba a un equipo donde los otros dos compañeros tenían un desempeño alto, éste se esforzaba mucho más y aumentaba su rendimiento. Sin embargo, cuando alguien considerado de rendimiento alto estaba con dos más de rendimiento bajo, descendía considerablemente su desempeño.

En definitiva, la interacción tiene un peso considerable en nuestro talento, incluso en trabajos altamente procedimentados.

Todo ello refleja lo que dice el refrán: ”Dime con quien vas y te diré quién eres”, que en el caso de la empresa (y la vida) sería: “Dime con quién vas y te diré cuánto vas a desarrollar tu talento (o lo que te van a ayudar el resto de compañeros)”.

Seguimos con ustedes, seguiremos EnlazanDO...

Nota: Quienes quieran conocer más sobre ella, a continuación le dejamos sus datos para contactarle:

Pilar Jericó / InnoPersonas
mailto:911851845pjerico@innopersonas.com http://www.innopersonas.com/

página personal: http://www.pilarjerico.com/

Competencias y no competencias

En los nuevos modelos desarrollados para gestionar el talento, se considera las competencias profesionales como la base en la que se sustentan las ventajas competitivas de las organizaciones y por consiguiente el éxito de las mismas.

La psicología organizacional en su búsqueda por encontrar formas de lograr desempeños laborales de mayor valor agregado, ofrece al mundo gerencial a través de las diferentes propuestas planteadas por diversos expertos, el Modelo de Gestión por Competencias.

En la década de los 70, el psicólogo David Mc Clelland, profesor de psicología de la Universidad de Harvard postuló que "era preciso buscar otras variables en la formación –las competencias- que pudieran predecir cierto grado de éxito…”

En las organizaciones éste modelo fue tomando mayor importancia en la gerencia de la gente y el objetivo fue resultando cada vez más claro: Gestionar eficazmente el talento humano.

La gestión por competencia en la práctica, es una herramienta que permite flexibilidad a las organizaciones, pretendiendo que a través de un proceso de integración, cada dimensión de la misma considere a la gestión del talento humano como el principal elemento en los procesos de cambio.

Por tanto, éste paradigma implica un proceso de cambio en sí mismo que exigirá evaluar aspectos tales como valor de la formación del personal, la creación de conocimiento nuevo a partir de los dado –cocreación de valor-, conduciendo éste proceso a la promoción de organizaciones inteligentes, fundamentada en su posibilidad y capacidad de adaptarse a los cambios.

Actualmente, la gestión por competencias está implícito en los procesos de selección y reclutamiento, formación, mejoramiento e inclusive en la formación de equipos de trabajo, entre otros.

Supone por tanto para las empresas, la necesidad de “vivir en carne propia” el cambio que facilite la transición hacia una visión más humana.

Adicional a lo antes planteado, las nuevas exigencias gerenciales, producto del ritmo acelerado, demanda esfuerzos colectivos coordinados de manera planificada, es por ello que éste modelo es un excelente forma de darle fundamento al trabajo en y con equipo, ya que con su puesta en práctica adecuada, facilitará la detección de las competencias que requiere un equipo de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media, identificación de las personas que cumpla con estas competencias y favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media).

Cuando vemos el día a día, nos damos cuenta si bien el querer y saber trabajar en equipo es considerada una competencia, ponerlo en práctica reviste de cierta complejidad, lo cual pudiera generar errores o fallas que ponen en riesgo los proyectos y todo ello por falta de sensibilizar, identificar, diseñar, aplicar y evaluar de manera sistemática las fases del proceso de implementación del Modelo de Gestión por Competencias a la par del proceso de formación de equipos de trabajo, por mencionar dos enfoques altamente compatibles y complementarios.

En la práctica, estas fallas son el producto de las NO COMPETENCIAS, es decir, "creer" en éste espíritu colaborativo y luego reservar información que resulta de interés para todos los miembros o peor aún limitarse al propio trabajo individual perdiendo la consciencia colectiva de los procesos o permitir que se gerencie el equipo sin orientación, ni dirección alguna.

Para finalizar y hacerlo de una forma que consideramos bastante gráfica y práctica, le proponemos a manera de ejercicio, estos dos párrafos que pueden resultar de interés para identificar competencias e indicadores, todos ellos a la luz de los equipos de trabajo

Caso 1
“Me reuní con el Jefe a cargo de la otra parte del Área, porque quería escuchar su opinión y planificar conjuntamente como íbamos a alcanzar los planes de nuestra Gerencia. Nos sentamos en mi oficina y le pregunté - ¿qué podemos hacer? Yo tenía ideas, él me planteaba las suyas, entonces de manera conjunta fuimos definiendo las acciones a implementar, porque él tenía más experiencia, porque yo también era un Jefe relativamente nuevo en esta área”.

Caso 2
“Entonces para este proyecto, me coordiné con mis pares y llamé al responsable de cada tema: a uno de la base de datos, a uno de ingeniería de sistemas, a otro de telecomunicaciones, al de la parte PC, a un responsable experto de los sistemas contables y al de administración de plataforma central que era el que veía la implementación. Con ese equipo tirábamos los problemas, los tipificábamos y empezaban a salir cosas; generábamos tareas, y los reportes se veían y se analizaban ahí. A partir de esa experiencia, además, tomé una decisión: ningún cambio que fuera a implantarse en producción que afectara a los clientes se podía hacer si este equipo no estaba informado y opinando de todo...”


Para cerrar: Es de vital importancia la necesidad de la acepción de la nueva Gestión del Talento Humano, asumida en su enfoque sistémico e integrador, donde el factor preponderante dentro de la organización es el hombre, como principio y fin de toda acción, de todo esfuerzo y de toda motivación, siendo el recurso que le confiere la ventaja competitiva a la organización siempre que se gestione eficazmente.

Asumir estos modelos de Gestión por Competencias contribuye en las organizaciones a reflejarse sus beneficios en mayores niveles de productividad, satisfacción y congruencia en la organización.

En el transcurso de la semana, estaremos compartiendo con todos ustedes un artículo que una experta en temas orientados al desarrollo personal en las organizaciones nos ha facilitado para su publicación…

Espérelo…

Les saludamos,

EnlazaDOs.

Lo que no se mide no se puede gestionar y peor aún no se puede mejorar…

Así comenzamos nuestro artículo correspondiente a esta semana.

Antes de pasar al tema, resulta conveniente hacer un breve recorrido sobre algunos aspectos considerados en las dos entregas anteriores y para ello, procederemos a refrescar este sencillo marco conceptual:

Un indicador: Es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a través de su medición en períodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos (estándares) establecidos. Todas las conductas que forman parte de la competencia y, que permiten corroborar la presencia de los comportamientos, además de la calidad de los mismos, son los indicadores.

Desde el punto de vista laboral, la competencia es la capacidad para responder exitosamente una demanda o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias abarcan los conocimientos, actitudes y habilidades de un individuo.

En otras palabras, una persona es competente cuando sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología, organización, otros) para responder a situaciones complejas, y realiza actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los resultados esperados.

En resumen:

Retomando el tema de las competencias, habiendo ofrecido información que nos facilite su mejor comprensión y como nada ilustra más que los ejemplos, pasemos a presentar lo siguiente:



Siendo nuestro tema de interés el trabajo en y con equipos ¿Qué debemos Evaluar?

Pues sin duda alguna que evaluamos el desempeño, evaluamos nuestra capacidad para trabajar en equipo…

Competencia Trabajo en Equipo: Es la capacidad de colaborar y cooperar voluntariamente con pares (personas trabajando en la misma gerencia) y/o otros colegas (personas en otras áreas) o, para apoyar la ejecución de la estrategia y así lograr los objetivos de la Empresa.

1. Coopera. Participa con agrado como miembro del equipo, apoya las decisiones del mismo, es un “buen jugador del equipo”, realiza la parte del trabajo que le corresponde. Comparte con ellos toda la información importante o útil. Hace contribuciones necesarias a los objetivos del grupo porque es lo que se espera de él/ella o porque es esencial para lograr las metas.

2. Expresa expectativas positivas del equipo. Expresa abiertamente expectativas positivas respecto a sus habilidades, aportes, etc. Apoya públicamente las decisiones y acciones del equipo que conforma con sus colegas. Reconoce sus errores y asume la responsabilidad por corregirlos.

3. Solicita opiniones al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de sus pares, mantiene una actitud abierta a aprender de ellos. Proactivamente comparte las mejores prácticas, ideas y conocimientos con los miembros de su propio u otros equipos, sin importar su posición jerárquica y ubicación. Toma en consideración los aportes de otros para la toma de decisiones o diseño de planes. Como miembro de un equipo de negocio o interfuncional, privilegia la sinergia del sistema mayor aún cuando esto pudiera entrar en conflicto con su unidad o función.

4. Desarrolla el espíritu de equipo. Trabaja proactivamente con los pares y/o colegas para desarrollar soluciones a sus problemas. Apoya el crecimiento de la Empresa compartiendo voluntariamente recursos valiosos. Desarrolla el espíritu de equipo celebrando sus éxitos. Explicita los conflictos del equipo a fin de resolverlos.

Para concluir, hay varios factores que influyen en el trabajo en equipo y esos factores afectan el desempeño del mismo y por tanto los resultados de sus acciones. Si medimos el desempeño, podremos detectar dónde se encuentra el área de mejora, si no lo medimos seguiremos creyendo que lo estamos haciendo bien, sin siquiera haber considerado que lo pudimos haber hecho mucho mejor cada vez.

Esperando que este seriado le haya resultado de utilidad, nos despedimos hasta el próximo lunes cuando estaremos publicando un nuevo Enlace…

Evaluación por indicadores: una posibilidad de medición en el Trabajo en Equipo - II Parte

En nuestro artículo de la semana pasada mostramos una introducción al uso de los indicadores como parte del proceso de evaluación y dimos una breve descripción de cómo podemos empezar a utilizarlos.

En esta oportunidad, quisiéramos contextualizarlo en el ámbito organizacional y para ello, resulta necesario conocer qué es una competencia, la cual podemos definir como: cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable.

Todas las conductas que forman parte de la competencia y que permiten corroborar la presencia de los comportamientos además, de la calidad de los mismos, son los indicadores.

Una vez ubicados en el concepto de competencia e indicador entramos en materia organizacional, la evaluación por indicadores dentro de las empresas ha ido cambiando con el tiempo, antes iban dirigidas exclusivamente a medir la productividad de cada persona y afortunadamente, esa visión se ha ido reemplazando por una que toma más en cuenta al talento de las personas, ofreciendo una visión más integral y contribuyendo a integrar un perfil del trabajador que se analiza desde el proceso de selección, se enriquece con la formación y por supuesto, se evidencia y se toman medidas de mejoramiento con la evaluación.

Para tener una visión completa y validar la evaluación del desempeño a través de competencias e indicadores con frecuencia se recurre a la opción conocida como 360°. En esta modalidad, la persona es evaluada por sus jefes inmediatos superiores, sus pares, sus subordinados y además realiza una autoevaluación para conocer un amplio espectro de percepciones sobre su desempeño, esto podrá enriquecer las decisiones a tomar para ayudar con el mejoramiento del ejercicio profesional, ayuda al empleado a ver distintos aspectos que posiblemente ignora y que son percibidos por el resto de los integrantes de su equipo de trabajo.

Otros beneficios organizacionales que se pueden producir de la evaluación por indicadores y competencias, es que éste proceso ayuda a mantener una visión objetiva de la evaluación, provee registros que permiten medir y comparar el desempeño en un período determinado de tiempo y toma en cuenta los resultados, dando espacio para optimizar la productividad y mejorar las relaciones internas y el clima de la organización.

Seguiremos enlazándote con este tema en nuestra próxima entrega…

y para finalizar hoy, les obsequiamos un Video de LUJO

Evaluación por indicadores: una posibilidad de medición en el Trabajo en Equipo

Para los que crecimos en un sistema escolar donde se nos evaluaba y calificaba del 01 al 20, con frecuencia la frase “Evaluación por indicadores” produce incertidumbre y parece algo difícil de digerir, sin embargo, si estudiamos los beneficios de este sistema, posiblemente quedaremos enamorados y tratemos de convencer a nuestro equipo de aplicarlo.

En principio, ubiquemos un ejemplo sencillo de cómo se utilizan los indicadores, a estos los encontramos en las boletas de los más pequeños de la casa; cuando recibimos los informes en realidad lo que se nos muestra, en la mayoría de los casos, son descripciones de una serie de conductas, hábitos o disposiciones que se esperan se muestren por parte del estudiante y además se describe la calidad con la que se desempeña la misma.

Para quienes no tienen relación con el actual sistema escolar, les pediremos que piensen en una conducta que debe ser ejecutada dentro de un sistema, por ejemplo:

· Se respetan los canales regulares de comunicación

A esta afirmación puede responderse con una lista de cotejo Sí o No, también puede que se complemente esta información con la frecuencia con que esta conducta se desempeña, siempre, a veces o nunca.

Si usted y su equipo, logran identificar este listado de comportamientos (indicadores) que se esperan se produzcan y además establece una escala para medir la calidad esperada de su desempeño, podrá establecer de manera efectiva, un sistema transparente de medición que lo lleve a identificar la brecha entre los resultados reales y los que les gustarían obtener, motivando posiblemente a que el proceso evaluativo sea recibido por parte del equipo, no como un espacio punitivo, sino como una oportunidad de identificación de las áreas de mejora.

Para adoptar este sistema, piense en cada una de las etapas, tareas o resultados que le hacen saber que está desempeñando correctamente su trabajo, en la medida de lo posible construya una escala que le permita conocer la calidad con la que se desempeña y trate de verificar sus resultados.

Buena suerte y disfrute de los beneficios de la Evaluación por indicadores!

Muy Pronto... recibirá la segunda parte de este artículo...

De grupos a equipos: características

1. Si queremos convertir individualidades en miembros, ¿este camino será bueno?
2. Para dejar de ser una individualidad y convertirse en parte de un equipo existen muchas formas, ¿Será éste un buen trayecto?
3. Le invitamos a completar el contenido de esta lámina en sus propias palabras; ¿Cómo la explica?
4. Si este fuese su mapa de ruta para convertir de grupos a equipos: ¿Cómo lo describiría?

Equipos de trabajo y trabajo en equipo.

Los modelos antiguos que consideraban al trabajo individualizado como la forma de crear y producir, cada vez pierden más espacio el cual ha ido llenándolo el concepto integrador del trabajo en equipo.

Peter Senge, en su obra La V Disciplina, habla del aprendizaje en equipo como la habilidad de afinar la capacidad del equipo para pensar y actuar sinérgicamente, con plena coordinación y sentido de unidad, donde la importancia de utilizar las diferencias como una estupenda oportunidad para enriquecer la comprensión colectiva le dan sentido y validez a esta forma de co-aprender. Neil Mercer, en su libro Palabras y Mentes, habla de la creación conjunta o mejor conocida como co-creación, usando para ello los maravillosos beneficios del uso del lenguaje como creador colectivo del conocimiento y si continuamos investigando podremos encontrar múltiples evidencias que podrían ser usadas como garantías de los beneficios que implican estas formas de trabajo.

Ahora bien, hemos observado un uso indistinto entre equipos de trabajo y trabajo en equipo y es necesario deslindarlos para ofrecer mayor claridad a nuestro planteamiento.

Trabajar en equipo es la actividad que realizan los equipos de trabajo

Evidente, ¿verdad?

Esto demanda de una gran coordinación, cooperación e interacción entre los miembros del equipo y una alta conciencia sistémica.

El trabajo en equipo debe traspasar los valores de la organización, debe permear la membrana corporal de la misma, para que sus efectos y beneficios se traduzcan en parte medular de la cultura de las organizaciones.

Aún cuando trabajar en equipo y equipos de trabajo va de la mano, cada uno obedece a una realidad que si bien se complementan, también los hace diferentes.

Trabajo en equipo es equivalente a Valor que se debe traducir en pautas conductuales (actividad), responde al "CÓMO" y debe formar parte de la cultura organizacional.

Equipo de trabajo: Estructura, responde al "Qué" y se evidencia en los procesos.

Si bien es cierto que el trabajo en equipo requiere de equipos de trabajo para cumplir su razón de ser y como, lamentablemente, esto en algunas ocasiones se ha introducido de manera indisciplinada y obedeciendo a lo que podría considerarse una moda, pareciera que lo evidente deja de serlo y, por tanto, comienzan los fracasos, los resultados indeseados, los conflictos que traspasan los límites apropiados, razones por las cuales existen muchos investigadores que con gran razón pueden argumentar que en ocasiones por querer tener mucho equipo, se deja de trabajar hasta de manera individual. ¿Causa de retiro del personal?

Para resumir: Muchas organizaciones que han adoptado formas estructurales que incluyen este modelo organizativo, las han introducido de una manera indisciplinada, sin conocer a fondo sus características, sin saber cómo debían introducirlos y qué condiciones requerían para que estos funcionaran exitosamente y se han convertido en pruebas a las cuales hay que ir derrumbando y la mejor manera es agregar valor que garantice con cada proceso de cambio la efectividad de estas probadas estructuras de funcionamiento.

Si algo ha sido comprobado de manera contundente es que una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en el talento humano de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.

Si bien el trabajo para nosotros apenas comienza… ya tenemos camino adelantado…

¿Quieres formar parte de esta iniciativa?

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