lunes, 26 de octubre de 2009

Competencias y no competencias


En los nuevos modelos desarrollados para gestionar el talento, se considera las competencias profesionales como la base en la que se sustentan las ventajas competitivas de las organizaciones y por consiguiente el éxito de las mismas.

La psicología organizacional en su búsqueda por encontrar formas de lograr desempeños laborales de mayor valor agregado, ofrece al mundo gerencial a través de las diferentes propuestas planteadas por diversos expertos, el Modelo de Gestión por Competencias.

En la década de los 70, el psicólogo David Mc Clelland, profesor de psicología de la Universidad de Harvard postuló que "era preciso buscar otras variables en la formación –las competencias- que pudieran predecir cierto grado de éxito…”

En las organizaciones éste modelo fue tomando mayor importancia en la gerencia de la gente y el objetivo fue resultando cada vez más claro: Gestionar eficazmente el talento humano.

La gestión por competencia en la práctica, es una herramienta que permite flexibilidad a las organizaciones, pretendiendo que a través de un proceso de integración, cada dimensión de la misma considere a la gestión del talento humano como el principal elemento en los procesos de cambio.

Por tanto, éste paradigma implica un proceso de cambio en sí mismo que exigirá evaluar aspectos tales como valor de la formación del personal, la creación de conocimiento nuevo a partir de los dado –cocreación de valor-, conduciendo éste proceso a la promoción de organizaciones inteligentes, fundamentada en su posibilidad y capacidad de adaptarse a los cambios.

Actualmente, la gestión por competencias está implícito en los procesos de selección y reclutamiento, formación, mejoramiento e inclusive en la formación de equipos de trabajo, entre otros.

Supone por tanto para las empresas, la necesidad de “vivir en carne propia” el cambio que facilite la transición hacia una visión más humana.

Adicional a lo antes planteado, las nuevas exigencias gerenciales, producto del ritmo acelerado, demanda esfuerzos colectivos coordinados de manera planificada, es por ello que éste modelo es un excelente forma de darle fundamento al trabajo en y con equipo, ya que con su puesta en práctica adecuada, facilitará la detección de las competencias que requiere un equipo de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media, identificación de las personas que cumpla con estas competencias y favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media).

Cuando vemos el día a día, nos damos cuenta si bien el querer y saber trabajar en equipo es considerada una competencia, ponerlo en práctica reviste de cierta complejidad, lo cual pudiera generar errores o fallas que ponen en riesgo los proyectos y todo ello por falta de sensibilizar, identificar, diseñar, aplicar y evaluar de manera sistemática las fases del proceso de implementación del Modelo de Gestión por Competencias a la par del proceso de formación de equipos de trabajo, por mencionar dos enfoques altamente compatibles y complementarios.

En la práctica, estas fallas son el producto de las NO COMPETENCIAS, es decir, "creer" en éste espíritu colaborativo y luego reservar información que resulta de interés para todos los miembros o peor aún limitarse al propio trabajo individual perdiendo la consciencia colectiva de los procesos o permitir que se gerencie el equipo sin orientación, ni dirección alguna.

Para finalizar y hacerlo de una forma que consideramos bastante gráfica y práctica, le proponemos a manera de ejercicio, estos dos párrafos que pueden resultar de interés para identificar competencias e indicadores, todos ellos a la luz de los equipos de trabajo

Caso 1
“Me reuní con el Jefe a cargo de la otra parte del Área, porque quería escuchar su opinión y planificar conjuntamente como íbamos a alcanzar los planes de nuestra Gerencia. Nos sentamos en mi oficina y le pregunté - ¿qué podemos hacer? Yo tenía ideas, él me planteaba las suyas, entonces de manera conjunta fuimos definiendo las acciones a implementar, porque él tenía más experiencia, porque yo también era un Jefe relativamente nuevo en esta área”.

Caso 2
“Entonces para este proyecto, me coordiné con mis pares y llamé al responsable de cada tema: a uno de la base de datos, a uno de ingeniería de sistemas, a otro de telecomunicaciones, al de la parte PC, a un responsable experto de los sistemas contables y al de administración de plataforma central que era el que veía la implementación. Con ese equipo tirábamos los problemas, los tipificábamos y empezaban a salir cosas; generábamos tareas, y los reportes se veían y se analizaban ahí. A partir de esa experiencia, además, tomé una decisión: ningún cambio que fuera a implantarse en producción que afectara a los clientes se podía hacer si este equipo no estaba informado y opinando de todo...”


Para cerrar: Es de vital importancia la necesidad de la acepción de la nueva Gestión del Talento Humano, asumida en su enfoque sistémico e integrador, donde el factor preponderante dentro de la organización es el hombre, como principio y fin de toda acción, de todo esfuerzo y de toda motivación, siendo el recurso que le confiere la ventaja competitiva a la organización siempre que se gestione eficazmente.
Asumir estos modelos de Gestión por Competencias contribuye en las organizaciones a reflejarse sus beneficios en mayores niveles de productividad, satisfacción y congruencia en la organización.
En el transcurso de la semana, estaremos compartiendo con todos ustedes un artículo que una experta en temas orientados al desarrollo personal en las organizaciones nos ha facilitado para su publicación…
Espérelo…
Les saludamos,
EnlazaDOs.

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